Comment mieux anticiper et mieux gérer la crise financière de votre entreprise ?

 

anticipation_1Vous aurez plus de chances de réagir efficacement et de sortir rapidement d’une situation de crise si vous vous donnez les moyens d’en reconnaître et d’en interpréter les premiers symptômes

« Anticipez » : c’est facile à dire !

Dans un monde en pleine mutation accélérée, il n’est pas toujours aisé d’anticiper des difficultés de plus en plus exogènes et imprévisibles.

Autrement dit, pour pouvoir anticiper, c’est à dire procéder à une simulation prudente – donc pessimiste – des développements futurs pour mieux s’y préparer, il faut au préalable être en mesure d’appréhender correctement sa situation.

Si l’entreprise commence à connaître notamment des impasses de cash, voire souffre d’un manque de trésorerie chronique, le voyant « alerte » du dirigeant doit s’allumer immédiatement et rester allumé ! C’est un indicateur sûr que l’entreprise est d’ores et déjà sous performante, voire en difficulté, et qu’elle vit une véritable crise financière, conséquence de défaillances diverses.

A partir de ce constat il est possible de procéder à un diagnostic pour évaluer l’impact des difficultés financières, du risque qu’elles font courir à la continuité de l’exploitation et du temps disponible pour réagir. Car la durée d’ouverture de la fenêtre d’opportunité et le timing du retournement dépendent de la trésorerie !

Une crise financière, souvent aux origines multiples, arrive en général progressivement, précédée d’incidents et de dysfonctionnements ayant tendance à se multiplier dans le temps. Or, on constate très souvent que les dirigeants d’entreprises sous-estiment, voire carrément, ignorent ces signaux d’alerte ! Ceci amoindrit gravement leur faculté d’anticipation et par conséquent leur capacité de gestion de la crise en temps réel.

Cela est en partie dû aux divers facteurs psychologiques tenant à la réaction de tout humain lequel face au changement, à l’adversité et à la crise a une tendance naturelle à se réfugier dans le déni, voire dans l’ignorance délibérée (à ce sujet, voir notre article « Votre entreprise connaît des difficultés financières ? Accélérez votre courbe du changement ! » 04.12.2017).

Mais outre la psychologie subjective de chacun, la méconnaissance de ces fameux signaux d’alerte provient également de facteurs plus objectifs, professionnels, organisationnels et notamment de la capacité managériale du dirigeant. La bonne nouvelle est que l’on peut y porter remède !

Avez-vous vraiment les moyens de pouvoir anticiper puis réagir ?

Toutes les informations importantes sont-elles bien remontées vers vous ? À temps ?

Disposez-vous des outils d’information et de gestion fiables et à jour ?

Êtes-vous réceptif et réactif aux informations qui vous sont transmises?

Êtes-vous à même de valablement les exploiter et de les interpréter dans le contexte approprié ?

Donnez-vous-en les moyens !

Si vous n’êtes pas certain de vos réponses, les conseils suivants peuvent vous être très utiles :

  1. Soyez bien informé : vérifiez que vos tableaux de bord et votre comptabilité sont à jour

Comme le déplore Xavier Bailly, associé chez Eight Advisory, « le manque de culture comptable et de la culture cash » est apparemment un véritable « mal français » difficile à éradiquer. En effet la majorité des dirigeants de l’Hexagone a encore tendance à privilégier le raisonnement « en résultat » et « en rentabilité », sans mesurer l’impact négatif que leurs décisions peuvent avoir sur la trésorerie de l’entreprise.

Plus grave encore, dans bon nombre d’entreprises, par ailleurs respectables et bien organisées, les outils de gestion et de prévision de trésorerie fiables font défaut. Ceci réserve ainsi souvent des surprises bien désagréables au moment de l’analyse et du diagnostic de la situation financière[1].

Sans outils de gestion prévisionnelle de trésorerie, vous naviguerez à vue …mais sans aucune visibilité ! Mettez donc la gestion du cash au cœur de vos préoccupations.

  1. Restez réceptif : prenez de la hauteur et du recul

Submergé par les impératifs de l’exploitation opérationnelle au quotidien, le chef d’entreprise avance sous pression et souvent « avec des œillères », au détriment de tout recul et de toute réflexion stratégique. Ce faisant il reste également imperméable aux signaux d’alerte annonciateurs de risques graves.

Libérez-vous donc impérativement du carcan de la gestion opérationnelle et prenez le temps nécessaire pour prendre du recul et vous consacrer à la réflexion stratégique et à la résolution de problèmes structurels. Cette prise d’hauteur par ailleurs inhérente à toute fonction de direction vous permettra de prendre du recul et vous apportera une perspective différente indispensable à la gestion pérenne de votre entreprise et à la perception des signaux d’alerte.

  1. Devenez plus efficace : redéfinissez vos priorités et focalisez-vous sur elles

Concentrez-vous de manière prioritaire sur les tâches qui sont à la fois importantes et urgentes et reportez toutes les autres ! Certaines problématiques importantes ne sont pas nécessairement urgentes et pourront être traitées en temps voulu.

Par ailleurs l’expérience a montré que la sortie de la crise se fait souvent en concentrant ses efforts tout au plus sur la solution de trois ou quatre grandes problématiques ! Une redéfinition de vos priorités de gestion et de votre allocation quotidienne de ressources s’impose.

  1. Restez disponible : apprenez à déléguer

Dans cette même logique et toujours pour maximiser votre efficacité et disponibilité apprenez à déléguer au maximum ! Cette règle ne s’applique pas qu’aux tâches secondaires mais également à celles plus vitales pouvant valablement être accomplies par vos collaborateurs. Cette marque de confiance précieuse à leur égard est un prérequis à tout travail d’équipe, indispensable à la bonne marche de l’entreprise. La crise vous offre en plus l’opportunité de fédérer vos équipes autour d’un grand projet commun : la sortie de crise. Ne ratez pas cette occasion !

Cela reste d’autant plus valable que les difficultés financières s’accompagnent généralement d’un accroissement de votre propre charge de travail. Une telle situation de pression favorable au surmenage et à la saturation pourrait vous amener à ignorer certaines informations dont la prise en compte est pourtant vitale pour le redressement. Elle peut également empêcher ou du moins reporter certaines mesures urgentes de sauvetage.

  1. Devenez alerte: apprenez à distinguer les différents niveaux de crise

Ceci pour éviter une erreur dans l’appréciation de la gravité de la situation et pour mieux jauger de la capacité de réaction et de résilience de votre entreprise. Surveillez et interprétez les divers évènements anormaux au sein et autour de votre entreprise allant de simples incidents sans gravité aux situations d’exception ou d’urgence, voire aux chocs[2].

Déjà une multiplication de simples incidents doit vous alerter : la répétition des mêmes incidents ou pire, les enchainements d’incidents d’origines différentes. À fortiori les situations d’urgence en série !

Ne vous contentez pas de ne réagir qu’au moment de la survenance d’une situation d’exception. Ne surestimez-pas la solidité de votre entreprise et sa capacité de résistance sapée par l’impact durable des incidents et des situations d’urgence à répétition, révélateurs d’une crise plus durable et profonde.

  1. Restez réactif : ne vous « accoutumez » pas à la crise

Si au début la situation de déséquilibre reste pendant un certain temps tout à fait gérable et vous paraît même tolérable, vous ne devez aucunement vous en accommoder ! Voire progressivement et imperceptiblement vous y habituer ! Ce ne serait qu’une autre façon d’ignorer les signaux d’alerte, noyés dans la « normalité » de la crise.

Attention donc au glissement progressif incidents > situations d’urgence  > situations d’exception > crise grave !

Car sans la mise en œuvre rapide de véritables mesures de restructuration, vous risquez de vous retrouver du jour au lendemain dans une situation ingérable et irrémédiablement compromise. Et vous n’aurez pas vu le coup venir !

  1. Soyez vigilant : prenez connaissance de votre situation juridique

Beaucoup de dirigeants négligent le fait que le régime juridique applicable à l’entreprise change de manière drastique en fonction de la situation financière de l’entreprise, selon le critère légal de la « cessation des paiements ».

Or, comme le précise à juste titre Me Mylène Boché-Robinet, avocate spécialisée en droit des restructurations d’entreprises et des procédures collectives du cabinet Clifford Chance, « l’état de cessation des paiements n’est pas une notion bilantielle » mais résulte de « l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible » à un moment donné. C’est donc un critère non intuitif qui exige un suivi permanent et précis de la part du dirigeant.

Ainsi l’entreprise, profitant de l’inertie du système, peut déjà se trouver un certain temps en état de cessation des paiements sans que le dirigeant en prenne conscience !

En pratique, on constate en effet qu’une multitude de dirigeants « zappe » inconsciemment, par ignorance de la loi ou au contraire délibérément cette échéance pourtant cruciale. Ce qui non seulement les prive de profiter de toute une panoplie de mesures juridiques à leur disposition[3], le régime français étant plutôt favorable aux entreprises en difficultés, mais les expose en même temps à des risques graves. Car la déclaration tardive de la cessation des paiements[4] peut constituer une faute susceptible d’engager la responsabilité du dirigeant.

Vous devez donc impérativement savoir à quel moment votre entreprise risque de se trouver en état de cessation des paiements.

Mettez toutes les chances de votre côté : faites vous accompagner par un spécialiste du retournement !

L’intervention d’un spécialiste du retournement dès l’apparition des premiers symptômes avant-coureurs de la crise financière, vous permettra d’obtenir au plus vite un diagnostic financier et juridique fiable de votre situation. Ce diagnostic est un préalable nécessaire à la définition de toute action corrective, avec ou sans la protection du tribunal de commerce. Il indique en outre clairement le temps qui vous est consenti pour réagir avant la survenance d’une éventuelle cessation des paiements. Le professionnel du retournement vous accompagnera activement dans la mise en œuvre des mesures de restructuration et de sauvetage en vous apportant son engagement complet et sa capacité de travail, ses compétences spécifiques et l’agilité requises dans la gestion de crise. Alors pourquoi vous en priver ?

Vladimir Sellier

volume BOSSHARD SAS

[1] Pour s’assurer de la qualité de l’outil de la prévision de trésorerie Xavier Bailly suggère de « procéder aux trois vérifications de base : 1) l’identification des flux issus du bilan de départ et leur bon apurement, 2) l’identification des hypothèses budgétaires sous-jacentes en partant d’un budget vérifié, donc revu et à jour, 3) le contrôle de cohérence total sur les flux de la prévision de trésorerie laquelle doit permettre de projeter un bilan, a minima le BFR de l’entreprise ».

[2] La classification des évènements dans la gestion de crise proposée par Christian Sommade, directeur général du Haut Comité Français pour le Défense Civile, établie dans un contexte de sécurité et de lutte contre le terrorisme distingue dans un ordre croissant de gravité : 1) les incidents : événements relativement mineurs entrant dans la gestion quotidienne de chaque organisation qui est parée pour y répondre de manière adéquate et rapide, 2) les situations d’urgence : ayant un impact plus notable et présentant un certain degré de gravité, mais gérables par une organisation moyennement efficace et familière de ce genre de situation, 3) les situations d’exception : d’une gravité certaine, non prévues à l’avance, obligeant l’organisation à déployer des mesures et des efforts d’exception sortant du cadre de la gestion ordinaire, 4) les méga-chocs, situations rares, d’une gravité exceptionnelle rendant toute planification caduque.

[3] Avant la survenance de la cessation des paiements le dirigeant peut initier des procédures amiables et confidentielles sous la protection du tribunal de commerce (mandat ad hoc, conciliation) ou publiques en cas d’échec des procédures amiables (plans de sauvegarde).

[4] La déclaration doit être faite dans les 45 jours de la survenance de l’état de cessation des paiements, le législateur considérant en la matière qu’il y a une « période suspecte » d’une durée jusqu’à 18 mois avant le jugement d’ouverture d’une procédure collective lequel détermine, à l’intérieur de ce délai, la véritable date de la cessation des paiements.

 

Votre entreprise connait des difficultés financières ? Accélérez votre courbe du changement !

Medo nece u voduForce est de constater qu’une restructuration d’entreprise n’intervient généralement qu’au moment d’une situation déjà gravement obérée et dans un contexte de grande urgence. Or, il est notoire que les chances de succès d’un retournement dépendent du moment de sa mise en place et qu’un trop grand retard peut s’avérer fatal.

Entre l’annonce de la nécessité d’un changement et son acceptation, les décideurs, comme tout être humain, passent par différentes phases psychologiques illustrées par la « courbe du changement ».

La courbe du changement

L’existence même de ces diverses phases conduit à retarder inéluctablement l’échéance du coup d’envoi des véritables mesures de transformation, pourtant nécessaires à la survie-même de l’entreprise. C’est ce phénomène qui fait que même les dirigeants expérimentés ont tendance à ignorer les signaux d’alerte et à rester trop longtemps dans le déni, l’inaction et l’hésitation qui pourtant risquent de leur coûter très cher.

Accélérez votre courbe du changement

Pour booster votre réactivité par temps de crise et mettre toutes les chances de votre côté, il s’agit d’accélérer votre parcours sur votre courbe personnelle du changement.

Evitez donc de tomber dans le travers des erreurs les plus communément commises :

1. N’ignorez pas les signes avant-coureurs des difficultés

Réagissez dès les premiers signaux de tensions : les problèmes de trésorerie, les relations tendues avec les fournisseurs, des clients mécontents, un climat social délétère … doivent immédiatement vous alerter. Essayez alors d’identifier les défaillances pour pouvoir agir sur les causes (par ex. les problèmes de qualité) et non uniquement sur les symptômes (manque de cash). Sachez que même si vous ignorez vos problèmes, vos salariés et les partenaires extérieurs de votre entreprise en ont déjà connaissance !

2. Ne minimisez pas les risques

Un entrepreneur est optimiste par nature ! Des difficultés, il a en vu d’autres… ! Il espère encore une fois réaliser un tour de force et passer à travers les mailles du filet. Mais en réalité, la situation s’arrange rarement d’elle-même. A force de « laisser pourrir », la situation « pourrit » pour de bon !

3. Ne vous obstinez pas

Que ce soit dans le déni, l’ignorance des symptômes ou dans la poursuite de votre politique de gestion habituelle : ne vous obstinez pas ! Si la ténacité est une grande qualité des dirigeants aguerris, n’espérez cependant pas obtenir des résultats différents en employant les mêmes approches et les mêmes procédés. Souvent ce sont précisément les qualités d’un dirigeant qui ont fait sa gloire pendant la période d’expansion qui peuvent, par temps de crise, le précipiter dans la catastrophe. Ne confondez donc pas persévérance et obstination.

4. Ne vous isolez pas

La fuite dans la tour d’ivoire, l’isolement du monde extérieur et la non-communication ne feront pas disparaître les problèmes. D’accord pour reprendre vos esprits et arrêter calmement un plan d’action. Mais ensuite, il est urgent de communiquer avec vos salariés, vos clients, vos fournisseurs et banquiers et au contraire de bien montrer votre présence. Ne vous enfermez pas dans le mutisme mais présentez vos plans d’action et motivez vos troupes et partenaires. La politique de l’autruche n’a jamais payé !

5. N’ayez pas peur d’admettre vos erreurs et de rectifier le tir

Souvent certaines politiques ou projets qui n’ont à l’évidence pas donné les résultats escomptés ne sont pas abandonnés à temps de peur que cela ne constitue un aveu public d’échec. En fait, cette perception dépend pour beaucoup de sa présentation. Profitez donc du changement de cap inévitable pour asseoir votre autorité, pour restaurer une confiance ébranlée, pour communiquer au contraire sur votre faculté d’adaptation, votre clairvoyance et votre capacité à rebondir.

6. Ne vous attendez pas à ce que des expédients temporaires produisent des effets durables

Utiliser, par exemple, les inerties du système en allongeant les délais de paiement fournisseurs et en accumulant les dettes fiscales et sociales pour se donner du souffle, ne peut pas être acceptable, sauf si le temps ainsi gagné est employé à mettre en place de véritables changements structurels en vue d’un assainissement durable. Dans le cas contraire, ces expédients temporaires ne vous accorderont qu’un court répit avant l’inévitable chute.

7. Ne perdez pas de temps avec des solutions qui ne marchent pas

Après le « déclic », ne restez pas trop longtemps dans la phase « exploration » de solutions. Il est légitime, et souvent justifié, de chercher à essayer des solutions internes et de s’en remettre à ses propres moyens. En cas d’échec, il n’est pas rare que l’on s’adresse ensuite à des consultants extérieurs. Mais au début de chaque tentative de solution, il est indispensable de définir et de s’imposer un délai raisonnablement court dans lequel un résultat tangible doit être atteint. En effet, les solutions qui ne marchent pas doivent être écartées au plus vite.

8. Une fois sur la lancée, ne faites pas les choses à moitié

Ayant enfin trouvé la bonne voie et une méthode prometteuse, ne vous contentez pas de mesures cosmétiques pour minimiser le traumatisme induit par le changement. Pensez « résultat » et communiquez sur la nécessité, l’urgence et le bien-fondé de vos actions de transformation en profondeur. Il y va de la survie de votre entreprise. Comme le résume bien Lawrence Hutter, associé chez Alvarez & Marsal, Londres : « Si l’on regarde les sociétés qui ont fait faillite, on constate qu’elles ont toutes procédé à un changement trop modeste et introduit de manière trop tardive ».

9. Ne restez pas seul dans l’adversité mais faites vous aider par des spécialistes

Souvent les entreprises ne font appel à des spécialistes du retournement et de la restructuration qu’en ultime recours, après avoir épuisé toutes les ressources internes ou avoir essayé des consultants non spécialisés. Or, une entreprise quand elle est en difficulté change de contexte comme de régime juridique et vous avez tout intérêt, surtout si vous êtes peu habitué à la « gestion de crise », à vous faire accompagner par des spécialistes extérieurs rompus à ce type de situation particulière. Ne portez pas seul ce lourd fardeau ! Acceptez de vous faire aider !

Gagnez du temps – faites vous accompagner par des spécialistes du retournement

L’intervention rapide d’un professionnel du retournement dès l’apparition des premières difficultés va vous aider à accélérer les phases de la prise de conscience, de la communication et de la mobilisation interne au sein de votre entreprise. Le spécialiste du retournement vous assiste au pied levé pour mettre en œuvre les premières mesures de survie et ainsi desserrer la pression de la trésorerie par des actions ciblées et maitrisées. Par sa présence, preuve tangible de votre réelle volonté de changement, mais surtout par son expertise et son expérience, il concourt à restaurer la confiance de vos banques, de vos fournisseurs et de vos clients. Son implication vous permet une identification et une quantification plus rapide des problèmes ainsi que l’élaboration d’un véritable plan de restructuration.

Ainsi tous les écueils d’une restructuration incomplète ou trop tardive sont évités et votre courbe de changement efficacement raccourcie. Le temps gagné vous donne toutes les chances de réussite pour une réorganisation en profondeur qui assurera le sauvetage et la pérennité de votre entreprise.

Vladimir Sellier

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